2026-01-02．經濟日報．經營管理．朱永光
全球新能源車（NEV）浪潮正在重塑汽車產業，台灣能否憑藉半導體與電子製造實力重新定位，並成為關鍵角色備受關注。退休後，對國內電動車產業的認知多來自媒體：產業結構仍以零組件與代工為主，聚焦鴻海、裕隆等巨頭，久而久之形成「只有巨頭能參與」的競局印象。
產業發展三關鍵轉折
直到受邀擔任國發基金與兩家創投的投資審議委員，親身接觸產業前線，遇見本土一家選擇從最艱深、最核心關鍵的「動力控制系統」切入的新創公司，那一刻我才體悟：台灣電動車產業的版圖，並非僅由大企業構成；真正的技術突破，很可能來自這些默默前行的新創。
隨著技術與產業快速演進，「新能源車」比「電動車」更能涵蓋現況，包括純電、油電混合、燃料電池及新型電池技術。相較傳統汽車以內燃機驅動，新能源車以馬達為主，能源結構由單一鋰電池轉向多元並存。
若僅以「電動車」討論，容易侷限於續航與電池容量，忽略動力整合、能源管理、智慧座艙、自動駕駛及車載軟體等深層變革。新能源車的興起亦非從零開始，而是被時代擱置後的產業復興：20世紀初，電動車曾與燃油車並存，但因技術不成熟、成本過高及石油崛起而退居邊緣。
新能源車發展有三個關鍵轉折：第一，鋰電池技術成熟，使電能驅動具商業可行性；第二，2012年後特斯拉 Model S以軟體思維與垂直整合，將汽車轉化為「可移動電腦」；第三，2015年後中國供應鏈全面投入，降低成本並加速市場擴張，新能源車進入大眾化與產業化階段。
其發展可分三階段：第一階段追求「跑得遠、用得省」，重點是續航、能效與降低成本；第二階段強調「跑得好」，著重動力輸出、操控穩定與安全；第三階段則是「跑得聰明」，聚焦智慧座艙、數位體驗、自動駕駛及OTA更新，競爭重心轉向軟硬整合與使用者體驗。
台灣在新能源車浪潮中既尷尬又關鍵：雖具代工與供應鏈優勢，核心技術仍掌握在國際大廠手中。但智慧化新能源車所需能力與台灣半導體、ICT、高階PCB與軟體實力高度契合，從控制器、感測到人機介面整合皆具優勢。挑戰在於如何從「做好產品」跨向「定義產品運作」，掌握更高層次的技術與價值主導權。
新創團隊的突破之路
源自工研院的這家新創公司，最初切入本土新能源車「動力系統控制器」的缺口，其功能相當於車輛「心臟」，協調輸出、制動與安全。過去此類技術多由國際大廠掌握，台灣則多停留於零組件代工，缺乏控制策略與系統架構經驗。與國際客戶接觸後，團隊發現全球中小供應商普遍依賴封閉系統，開發成本高且流程冗長。
因此，團隊將目標轉向平台化、模組化的動力控制開發工具，提供軟硬整合解決方案，服務車廠及Tier-1、Tier-2供應商。不同於Tesla的高度垂直整合，他們在封閉與碎片化之間開創第三條路，使更多業者能以更低成本、更快速度開發符合國際安全標準的動力控制系統。
該新創對台灣產業具有三重意義：首次在新能源車核心動力系統建立自主方案，具戰略價值；透過學界與產業合作，引入車用開發流程與法規，培養能通過車廠驗證與國際認證的人才；藉平台化工具協助代工零組件廠轉向系統整合，提升國際供應鏈技術籌碼。
放眼全球，其角色可類比智慧型手機時代的 Android系統：搭起一端是Tesla 等高度整合巨頭，另一端是依賴外部工具的傳統車廠，透過平台化工具整合分散流程與技術，降低進入門檻，使更多廠商進入高安全、高複雜度的動力控制領域。
儘管挑戰重重，但台灣新創不必侷限於輕資產數位服務，也能在高技術門檻產業找到切入點。掌握核心技術、培育國際接軌人才，台灣有機會從代工邁向規格制定與價值主導。產業長期競爭力往往來自那些深耕基礎、十年磨一核心能力、默默耕耘的新創團隊。
（作者是合睿教練顧問公司管理合夥人）
