2020-10-07．經濟日報．經營管理．朱永光
在行動電話剛剛萌芽的1990年代，摩托羅拉工程師柏蒂格（Barry Bertiger）構想衛星行動電話，可以在地球任何角落有無縫隙的全球通訊。
這個低軌道衛星計畫得到摩托羅拉前後兩任董事長的支持，1991年在聯合全球17家通訊大廠，集資50多億美元之下，銥公司橫空出世，其強大的陣容與技術背景有如美麗的煙花迷了世人的眼，沒有人相信這樣一個完美的計畫最後會如煙花般消逝於星空。
台灣的太平洋電線電纜集團也在1994年加入銥計畫，投資新台幣50億元在台灣成立太銥公司，包括定期參與全球合夥人的董事會，建設銥全球衛星系統的台灣地面接收站、獲取經營區內各國的頻普、商業營運執照及商業營運計畫等，當時我就任職太銥公司，是負責此計畫的幾名成員之一。
銥計畫1996年開始進行發射衛星，那時行動通訊技術日漸成熟，通訊普及讓全球100%覆蓋的衛星通訊變得曲高和寡，因為全球80%的地方並不需要它，連都會區的生意也被地面移動通訊捷足先登。
令人錯愕的是，銥公司仍然執行原訂計畫，並沒有任何修正的做法。
於是銥計畫中最亮的一朵煙花在1998年出現，請來美國前副總統高爾打了第一通電話並宣布正式營運，這時公司早已虧損累累，卻沒有人願意道破；2000年3月，銥公司負債40億美元並宣告破產，隔年以2500萬美元出售；摩托羅拉認列虧損高達20億美元，甚至分拆業務、賣掉手機事業求生。
追根究柢，銥計畫的失敗再次說明了STP：正確的市場區隔、目標對象與市場定位的重要性。
過去20多年對「銥計畫」有著太多的評論，譬如市場定位錯誤、銥電話價格及通話費太高及漠視科技與競爭市場的快速變動態勢等。也有人指銥計畫是因「生不逢時」慘踢鐵板，但失敗的背後還有一個主要原因，就是管理不當。
一個公司在管理上有二個支柱，分別是經營團隊和董事會。若是經營團隊很強，便能以績效說服董事會；反之，若是董事會很強，就能適時提醒和監督公司發展。銥公司卻是兩者皆弱。
首先，經營團隊的核心成員過去都是在大組織、有資源情況下工作，不僅人事成本高且無法創新，但銥計畫本身是個新創公司，需要管理團隊用變形蟲方式快速應變市場，以期貼近市場、適時迂迴前進。
再加上，投資股東及董事成員看似陣容堅強，其實各有目的，多為商業利益而來。各有盤算組成的董事會，變成各懷鬼胎，加上董事成員也都是有頭有臉的人士，有時不便深入問題討論及對團隊提出明確指示，因此董事會結果往往是大家和稀泥，虛晃了事，無法強力監督管理團隊的營運。
自古不以成敗論英雄，然而成功往往只有一種姿態，失敗卻有千百種樣貌。銥計畫可說是一個迷航的新創公司，風光成立卻慘澹收場，猶如璀燦煙火之後，夜空顯得格外漆黑，徒留觀者的一聲嘆息。
（作者是美商中經合集團資深合夥人，本專欄隔周三刊登）
